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日鑫板材厂长申习民:经营管理力求 “多变” 扭转局面重在“实干”
双击自动滚屏 发布者:renxx   发布时间:2018-4-14 8:32:21  阅读:2014次   

编者按:当我和日鑫板材安全科长孟丽军驱车一个多小时到达日鑫时,站在平整宽阔的厂区大院,看到穿着蓝色工作服的工友,内心不由得感到一种亲切。毕竟在这高开区里,只有这个厂区的人和我穿着一样的工装,戴着一样的安全帽,遵守着一样的制度,可能就是这种最朴素的文化认同感和归属感,带给我那种亲切感,只因我们都是普阳人。

在孟科长的带领下,我找到了日鑫板材厂长申习民,他正在调度室关注生产情况。这并不是我们第一次见面,但每次见面,这个和我年龄相仿的厂长,总是面带微笑,待人谦和,身上透着一种儒雅之气。我们简单地碰了个面,商议了一下行程,决定上午由孟科长带着我到车间了解一下生产工艺,我对申厂长的采访被安排在了下午。

这是我第一次到日鑫板材,也是第一次近距离接触冷轧生产线,我的第一感觉就是厂区很大,车间很多,绿化得很好,到处都是方方正正的。绿化带里的树苗是从总部移来的,天气晴朗,清风和煦,蓝天白云下,一棵棵树苗茁壮挺拔,生机盎然。

我和孟科长依次观看了酸洗车间、轧机车间、镀锌车间、成品库和公辅车间,这里的美化很有特色。尤其是日鑫工友自己设计的警示励志图画,看上去既有年轻人的朝气又不失大车间的严谨肃穆。其中最惹人注目的就是酸洗车间写有“撸起袖子加油干!”的彩画。各个车间的工友都在紧张有序地忙碌着,这里和热轧线不一样的地方,除了坯料是冷的以外,还有一点就是大家都是守在生产线旁边操作,而且就那样站着,尽管旁边有椅子。整条生产线节奏很快,那种专注的氛围,让我肃然起敬。

跟着安全科长跑了一上午,拍了很多满意的照片。除此之外,日鑫工友专注的工作状态,那种劳动中展现出的自信和坦然,让我深受触动。

下午,我如约走进申习民厂长的办公室,申厂长让我坐下,倒上水,泡好茶,与我相对而坐。在一种宽松自在的氛围里开始了我们的采访。

以下是采访内容的简要概括(“我”即笔者,“申”即日鑫板材厂长申习民)。

我:申厂长你是什么时候进厂的?进厂以前是做什么的?

申:我是2006年6月21日进厂的,这个我记得很清楚。

我2004年高中毕业,当时考上了大学,因为家里条件不好,就没有去读。暑假的时候在建筑队当电工挣点钱补贴家用,再后来打过很多零工,送过水、发过传单、安过暖气、装过电信网线,啥活儿都干过。我家是咱阳邑西井的,那时候自己就想:总这样飘,也不个事儿,不能一辈子做小工呀!

于是就想到厂里上班,一则守家在地,二则咱厂子规模大,前景好,收入稳定。2005年报了一次名,没被录取,2006年就又报了一次,这次被录取了。

众所周知,2006年那一批高中生都分到了中板,我到了中板质检科。我们那一批质检人员有幸被派到邯钢学习质检专业知识。在学习的时候,我非常用心!经常一个人学到很晚,每一个知识点非弄透彻不可。我是一个喜欢学习的人,没有去上大学对我来说一直是一个遗憾,有了这次学习的机会,当然非常珍惜!每天我都是最晚、也是最后一个回到招待所的人。因为肯下功夫,扎实工作,回到厂里没多久,我就当上了班长。就这样一直干了三年的质检班长,期间参与过船级社认证等一系列重要项目。

2010年我被调到二期中板,带着一帮新人组建二期中板的质检科。

2011年公司筹建日鑫板材质检科,我再次被抽调出来,就是在这样的背景下,我来到了日鑫。跟着当时的总工余游学习冷轧的质检和工艺流程。

说实话,当时我对冷轧是完全没有概念的,根本不知道什么是冷轧。

从自身讲,我对自己做质检是有严格要求的!不是说检出不合格就行,更要弄明白造成这种不合格的原因,查清楚到底是哪里出了问题,这就要求自己一定要熟悉冷轧的整个工艺流程。可能正是我的这种专劲儿,得到了田厂长和余工的器重和培养。他们给了我很大的帮助和支持,为我提供很多历练自己的平台和机会。余工很用心地教我、栽培我,可以说,我现在掌握的所有冷轧方面的工艺知识,都是余工教给我的。

在召开生产事故分析会时,余工总会叫上我。很多人不理解,说一个质检工参加生产事故分析会有什么用。但对我来说,非常有用!我从中学到了很多东西,想通了很多质量异议产生的原因。

可以说,在当时那种情况下,我是以质检为切入点,系统地学习了整个日鑫的生产工艺,熟悉了各个生产工段之间的内在联系。现在想想,我非常感谢那时好学的自己,正因为有了那段时间的深入学习,才为我现在的经营管理奠定了技术基础。

我:如此看来,你是从质检科里走出的冷轧厂长喽!

申:对!也可以这么说。当然,我当时只是单纯地想把自己的本职工作做好、做到位,立足岗位做出自己应有的贡献,只有这样,才对得起余工和田厂长对咱的器重和培养。

我:你是什么时候接任日鑫板材厂长的?当时面临着哪些问题?

申:我是2015年9月接任日鑫板材厂长的。其实,当时我还做了一段时间的思想斗争。因为,虽然郭董让我接手日鑫板材的管理事务,但我心里是没底的。主要是因为自己太年轻、没经验、资历浅。我想了有两三天,直到一次开会时,郭董嘱咐我:一定要好好干,扭转日鑫当前的亏损局面。正是郭董这句话激励了我,给了我勇气!我当时就下定决心,一定要干出个样子来,若干不出成绩,不用公司问责,我自己就卷铺盖走人!不给自己留任何后路,破釜沉舟,背水一战,只能往前冲!我也认识到,对自己而言,这是一次难得的实现自我价值的机会,错过了,可能这辈子都不会再有。人这一辈总得干成一两件事,才不负青春,对得起自己!此时不搏,更待何时?!

想透这一点,我也就没有了所谓的思想包袱,然后攒着一股劲儿去抓日鑫的管理。

我刚接手那会儿面临的问题大概有五点:

一是自投产以来的连年亏损,近8000万的“饥荒”;

二是各个生产工序之间衔接不够顺畅,推诿扯皮现象很多,内耗太大;

三是员工的操作过于粗放,不够精细;

四是产量低,成本高;

五是没有形成整体的凝聚力和向心力,执行力低下。

而我认为以上所有的问题和困难,最难的,最大的,并不是连年的亏损和近8000万的“饥荒”,而是大家没有向心力、没有凝聚力、没有共同的目标、没有形成统一的理念,每个人只是在为自己的利益打算,没有人去考虑日鑫的利益,管理不得力,人员处在一种散漫无序、不知朝哪儿努力的状态,这就是日鑫连年亏损的根本所在,是管理出了问题!

其实,说实话,日鑫在我接手以前,并不是没有任何基础的,我做出的所有成绩都是站在前人基础上的。

我们应该看到当时日鑫潜在的能力,首先我们对冷轧工艺已经完成了从稚嫩到相对成熟的转变,不论是酸洗、轧机还是镀锌,都达到了一定的水准,拥有了一定的技术能力,只是这种能力过于分散,没有形成合力。

为什么单个都行,合在一块儿就不行了呢?关键点就在两个字:“管理”!

我:那么你又是怎样解决这些问题的呢?

申:我是从日鑫基层干起来的,对日鑫的现状和各种问题的症结有我自己的看法和见解。我清楚、大家也都清楚,谁在实心干活,谁在应付对付。就像我刚才说的,日鑫的亏损只是一个结果,那造成亏损的根本原因在哪里?在于全员不够团结,对于日鑫将来的发展没有一个清晰的规划,没有方向,我们有能力,但是这种能力没有形成凝聚力!

所以我接手日鑫以后,首先就是要扭转这种散漫的风气。

我当时在全员大会上,划出5条红线,凡是违反的一律开除!

第一所有员工的一切行为必须以日鑫利益最大化为核心,凡是损害日鑫利益的轻者罚款,重者开除;

第二所有员工不准请自己的上级吃饭;

第三杜绝一切形式的行贿受贿;

第四凡是员工提出的问题,管理层必须有答复;

第五所有工作一定要秉持公平、公正、公开的原则。

划出这5条红线以后,散漫推诿的风气得到了扭转。

紧接着我又通过每天召开早调、成本和晚调三个会议去严抓生产管理。

早调会主要是发动班组长以上管理人员发现问题、提出问题。我会把每个人提出的问题记在工作日志上,到了晚调会,将一一核实:当天解决了几项问题,还有几项没有解决,又发现了几项问题。对于提出却没有解决的问题,我会对相关负责人问责,问他为什么没有解决,计划怎样解决。对于已经解决了的问题,我会下到车间去核实查证是否解决,效果如何。

上午十一点的成本会,主要就是分析成本,找出成本升高的原因。这个会议要求所有班组长必须参加,到会上汇报各自班组的成本指标,凡是优于指标的现场兑现奖励,并不断调整指标。记得最频繁的时候,一个月能调整十几次。

而晚调会在刚接手那会儿,好多次都开到了深夜十一点,甚至凌晨一点多,为的就是形成一个有效的决议。

对于解决问题这一项,我非常重视!要求各班组长必须每天汇报已经解决的问题,一开始交纸质版的,后来改成微信汇报。员工反映的所有问题,必须有答复,有落实,有结果,有实效!一直以来,我都非常注重实干,管理者的作用是什么?就是解决问题,不能解决问题的领导是不称职的领导!

与此同时,果断地换掉了几个不作为的管理者。在开始那会儿,我一共换掉2个段长、7个班长。不作为,每天只想混日月,在我这儿是不能容忍的!必须让不作为的人下去,让实心干活儿的人上来,为他们打造平台,迅速建立起一个实干团队,并由这个团队刺激和带动整个日鑫都实干起来。现在看来,凡是选出来的人,都在各自的岗位上表现得很好,达到了预期效果,做出了不错的业绩!

再者通过绩效考核的办法,量化指标,激发每一个员工的工作积极性,改变原先“大锅饭”式的工资待遇。让能者多劳,多劳多得。并且进一步深化责任落实,打破原先的班组长 “8小时”负责制,让三班倒的班组长各管一个独立的区域,实行“24小时”负责制,提高他们的责任心,避免了推诿扯皮,提高了工作效率。

此外,以成本控制为切入点,重新制定各个系统的能源把控指标,传递管理压力,倒逼各个系统加强沟通,做好工序间的良好衔接,加快生产节奏,从而实现降本提产、节能降耗的效果。

通过严抓细管,落实责任,反复核查、倒逼,以实干为基础,以市场为导向,以结果为标准,将责任细化到每个人,从而形成合力,达成“一切以日鑫利益最大化为目的”的共识。通过全员的共同努力,前面提到的所有问题已经得到根本性扭转!当然这主要还是得益于日鑫全体员工的齐心协力、俯身实干。

我:当你换掉一些管理者时心里有没有压力?

申:没有!没有任何压力!

从我下决心一定要让日鑫扭亏为盈时,就给自己划了两条线:

一凡是对日鑫有利的事情,我都全力支持并落实到位;

二凡是对日鑫不利的事情,我都坚决打击,不留余地!

所以我没有任何压力,我的目的只有一个:竭尽全力扭转日鑫亏损的局面!除此之外,再没想过别的!每天都要处理那么多问题,根本没时间去想这些。我不在乎别人怎么看我,我只在乎市场行情是个什么样子,日鑫是否盈利,员工反映的问题是否得到解决,我们应该怎样组织生产。要说压力,可能还是如何尽快扭亏为盈,这件事于我来说,压力不小!

我:对于阿米巴经营你是怎么看的?

申:对于学习阿米巴经营,我感触很深。可以说日鑫之所以能扭亏为盈与公司推行阿米巴有很大关系。

 

那时跟着郭董到北京去学习培训,我受益良多。正是阿米巴经营提出的“划小核算单位”“利润最大化”让已经连续三个月没有扭亏的我深受启发。

在北京,我就开始盘算:问题到底出在了哪里?该从哪里下手调整营销模式?日鑫的市场优势又在哪里?也就是从那时开始,我看问题的角度从一个生产者向经营者转变,开始琢磨市场,琢磨原料和成品的行情,琢磨销量和库存的关系。可不要小看这种思想上的转变,正所谓:“只有正确的思维才能产生正确的行为,只有正确的行为才能产生预期的结果”。

从北京回来以后,我下了很大功夫向员工传输阿米巴经营理念,每天在会议室播放视频,并亲自给每一个员工讲解阿米巴经营的核心理念,大概讲了半个多月,嗓子哑了好长时间。因为我心里清楚,只有让员工接受这种新的理念,在推行实施的时候才不会有阻力。

之后我将公辅、酸洗、轧机、镀锌以及机电液分成独立的经营个体,制定相对较高的生产指标和能源把控指标,让各区域的负责人自主经营,自负盈亏。就拿公辅车间来说,它的主要任务就是为其他车间提供各类能源,这些能源就是它的商品,我给它制定的考核指标就是,在保证正常生产的情况下,各类能源的输出量越少,它的盈利就越高。

这样一来,公辅车间的负责人自然会关注其他车间的能源使用情况,加强与各个车间的生产沟通,打破原先的沟通壁垒,将各个车间的生产有机地结合在一起。避免了因“沟通不畅”造成“大马拉小车”的能源浪费,达到了各车间根据生产情况合理调配能源使用的效果。

当然,所有经营理念的推行,关键点都是八个字:明确责任,落实到人!

只有将责任分摊落实到每一个人,给每一个员工一份明确的责任,让每一个人知道自己每天,甚至每个小时必须做什么,必须达到怎样的效果,只有这样才能让经营理念真正起到作用。

不可否认的是,阿米巴经营确实激活了各车间之间的沟通联系,并涌现出很多合作共赢的良好案例。

像公辅车间的锅炉房和酸洗车间,锅炉房的任务就是生产蒸汽加热酸洗车间的盐酸溶液,酸洗车间用过的蒸汽会凝结成冷凝水直接排到污水池,蒸汽是酸洗车间的一项物耗,锅炉房用的是天然气,由于加热常温的盐酸溶液,天然气耗量大,而酸洗车间排掉的蒸汽冷凝水是具有一定热能的。

于是两个车间主任就协商,把酸洗车间的蒸汽冷凝水通过管路改造直接送到锅炉房,同时,锅炉房还对蒸汽管道进行了改造,把原来绕厂区400米的蒸汽管道改为从锅炉房直接引出,通入酸洗车间供应酸洗槽加热升温,这样一来,锅炉房可以直接加热具有一定热能的蒸汽冷凝水,天然气耗量明显下降,改造后吨耗蒸汽0.03公斤,较之前下降了近40%。蒸汽冷凝水也实现了重复利用。

通过合作,两个车间都得到了奖励。这些都得益于员工对阿米巴经营的理解和执行。

阿米巴经营教给我的另一个好处,就是让我学会了研判市场,通过深入研究同行和我们机组的特点,分析过往的市场占比和行情,结合田厂长共同讨论,我发现,轧硬产品0.3mm以上的厚度是人家五连轧的市场,人家产量大,成本低,市场占有率高,我们只能在0.3mm以下谋求发展;而镀锌0.4mm以下厚度的彩基板是卧式炉镀锌线的市场,我们的立式镀锌机组特长是生产0.4-1.5mm厚度的民用镀锌产品,产品定位由原来的彩基板转为民用板。确定这一方向后,找出了我们产品的市场优势,确立了生产和销售相结合的营销模式。每天以市场为导向,采取“快进快出”的模式,降低市场风险,简而言之,就是“什么赚钱我们做什么”、“什么利润大我们就做什么”。并认真贯彻执行郭董提出的五位一体(产、供、销、运、用)市场快速反应机制,减少中间库存,提高资金利用率。对盐酸、轧制油、脱脂剂、锌锭等消耗物料,建立库存预警机制,实现既能保证稳定生产,又能减少库存的目标。同样,对边丝、废钢、锌渣和卷尾等废料,也尽量减小库存,及时售出。以上每项工作均落实到人,确保执行到位。

阿米巴经营还教会了我用商人的眼光去关注市场,让我懂得根据成品市场波动及时调整销售价格,保证利润最大化,根据原料市场的波动规律,选择合适的购入时机。同时从采购和销售的角度,根据不同的市场行情,采用不同的议价策略。在原料行情上涨时,尽量采用锁价购买;而原料行情下跌时则尽量采用协议定价,从而降低采购成本。成品销售则与之相反,以增加销售收入为主。工艺指标方面采用窄幅化,保证稳定运行,提高生产效率。

这中间,最关键的还是精准的市场预判和快速的交易操作。这需要花费很多心思去琢磨市场,当然也会面对一些风险,毕竟市场瞬息万变,不好掌控!

我:我们日鑫是公司第一个申报高新技术企业的单位,并成功通过了审核,对于这件事你有什么感想?

申:实话实说,申报高新技术企业这件事对我来说完全是一个意外收获!当时应总部要求申报高新技术企业,我便安排财务和技术科准备相关材料,并没有抱太大希望,没想到最后通过了。但这件事让我认识到身为管理者必须时刻关注国家政策,毕竟高新技术企业对我们是有利的,也是有益的。然而高新技术企业的申报和后期的财务管理是两码事,所以后期又专门请有相关资质的会计事务所为我们做了系统的财务报表。总的来讲,还是需要密切关注国家政策,顺应国家政策,很多事情做起来会事半功倍!

我:对于高质量发展你是怎么看的?

申:我认为高质量发展是势在必行的,也是必须要做好的。

我:那么日鑫将怎样做好高质量发展呢?

申:我们一直在全力做好以下三点:一是严格执行“窄幅工艺”;二是将每道工序的质量做到位,不留瑕疵,保证各道工序的稳定高质;三是丰富检测手段,保证出厂的每一个产品都是合格品、优质品。

为了提高产品质量,2017年我们购进盐雾试验机,检验镀锌板的耐腐蚀性能,全年无外卖氧化质量异议;外出学习镀锌包装,解决了过去包装总出现破损的问题,打出的包装既精美又结实,远高于同行业标准;制定出适合自己的镀锌锌液成分工艺,提高镀锌板面锌花质量,板面锌花不均匀的问题得到了解决;优化乳化液指标,提高了板面的清洁度,降低了表面含铁量和含油量,减轻了镀锌脱脂负担,减少了镀锌的出渣率;用数据对比查找轧机板型不良的共性问题,结合调整板型较好机组的经验,改善了轧机单边松动的问题。这一系列改进,都为了一个共同的目标,就是保证日鑫产品的稳定高质,维护和塑造良好的企业形象。

我:你对环保这一块儿有什么看法?

申:我们日鑫是非常注重环保的,同时也在积极地做好环保工作。目前以及以后很长一段时间,国家环保形势都会非常严峻,严抓环保已经成为常态化。日鑫地处邯郸市高开区,环保压力很大。为了提高整体安环管理水平,应对日益严峻的环保形势,我们深入查找安全环保方面存在的不足,通过研究和外出学习,一方面改进设备,改善车间环境。如公辅车间改造氧化铁粉装车,减少扬尘;改造污水站结构,加装棚顶,避免异味扩散;轧机牌坊加装遮挡,清理排烟管道,减少车间烟雾;酸洗车间改造槽盖密封装置,避免酸雾外泄。

另一方面,加大厂区绿化面积,在环保形势日益严峻的情况下,日鑫经过反复讨论研究,根据不同的响应级别,制定不同的重污染天气应急响应减排方案,既响应了国家对重污染天气限产的要求,又能够最大限度地保证正常生产。

环保这一块,日鑫还是要持之以恒地加强关注,不断地修正,以超低排放为目标,继续努力改进!

我:申厂长你认为自己最难的是什么时候?是什么让你坚持下来的?

申:呃,最难的时候应该就是刚接手日鑫的那3个月吧,我是2015年9月接手的,接下来的10月份、11月份和12月份,虽然产量提起来了,成本降下去了,但还是在亏损。上任3个月没能实现盈利,还是持续亏损,这对于“临危受命”的我来说,压力很大!

每天都在琢磨到底是哪里出了问题,那段时间是整宿整宿地睡不着,每天神经都是紧绷的。直到从北京学习阿米巴经营回来,脑子里有了一个清晰的想法,在2016年1月终于实现了盈利,赚了100多万,对于我来讲,看到财务报表那一刻,感觉比中了500万彩票还高兴,积压了3个月的压力得到了释放!现在反过来再看那段时间,觉得所有困难都是值得的,那些所谓的困难让我学到了许多珍贵的东西,我非常感谢那段“最难”的日子!

但即便是盈利了,那根绷着的神经也未敢放松,因为2015年接手时,我就有一个计划,给自己定了一个目标:用2年的时间填补近8000万的亏损(实际上仅用了1年稍多一点的时间就全面扭亏、实现盈利)。这就意味着,我必须保证月月盈利!

所以,站在现在的节点上,你要问我,自己最难的是什么时候?我会说,未来最难!明天最难!下个月最难!明年最难!因为市场变化莫测,未来有太多的不可控因素。但是,只要足够努力,坚持实干,未来也一定是最美好的!

我:日鑫下一步努力的方向是什么?

申:冷轧产品是越薄附加值越高,所以我们下一步会朝着更薄努力!有上镀锡的意愿和打算,但这要求我们在设备工艺以及人员操作水平上必须有好几个档次的提高,才能满足这种工艺需求,冷轧在操作精度方面要比热轧高出许多,挑战是可想而知的。

我:你觉得在管理上还有哪些不足?

申:主要还是需要不断地变化,市场在变,经营条件在变,竞争对手在变,所以我们必须也要变,我把这称之为“逐变而生”。

而这所有“变”的前提,就是务必把实干精神贯彻到底,执行到位!说穿了还是责任的落实。目前来看,日鑫在执行力和快节奏方面还有待提高,毕竟我们已经有了一个清晰的发展目标,朝着更薄、附加值更高的方向努力,人员的技能和整体管理水平必须同步提高才行!现在的日鑫还是步伐有点慢,需要加强技能以及管理方面的培训和学习。

我:身为阳邑西井人,你本可以在总部上班,到邯郸日鑫工作,家人支持吗?有什么话想对家人说?

申:家里人是非常支持的!

我的爱人经常对我说:“郭董给咱这次机会很难得,普阳这个平台非常好,人这一辈子难得有几次机遇,既然抓住了,就好好干,干出样子来,干出业绩来,才对得起郭董的期望,对得起自己,家里的事不用你操心,好好工作就行了!”

但对于爱人,我的心里总是充满愧疚。老人不在身边,两个孩子都是她一个人带,很多时候,娘儿仨会一起生病,即便是那样,我还是不能陪在她们身边,每当想到这些,就觉得心里不是滋味。说出来你可能不信,我只要在厂子里待着,我的心就很坦然,很安定,一旦离开厂子,心里就会总挂着厂里的事,所以即便是在家,我也是在想厂子的事。前段时间,爱人曾开玩笑地说我话少了,笑容也少了,每天都是那样紧绷着。其实不是自己话少了,只是自己想的事情多了,没有时间去说一些无关紧要的东西。

唉,对家里人还是愧疚!总是哄女儿说,只要你考好了,我就带你出去旅游,可至今一次也没有兑现过。

我:身为厂长不容易呀!

申:职责所在,都不容易!

我:你觉得如何才能当好一个厂长,或者说身为普阳人何为正确?

申:我认为不论是厂长还是员工,我们都应该感恩!感恩普阳,感恩郭董,普阳是一个非常好的平台,只有心怀感恩才能端正态度,从而不断成长。就拿我来说,我非常感谢公司!在接手日鑫那会儿,我从来就没想过待遇的问题,只是一心想要做出成绩,扭转日鑫的局面,实现自我价值,为公司做出应有的贡献,这些都比名利重要!人的一生其实很短暂,不豁出一切干成几件事,真的是愧对年华,就是老了躺在椅子上晒太阳的时候也不会心安理得!我说的都是真心话。

再一个就是实干,抓住问题不放、落实跟踪、解决问题,然后再发现问题、落实跟踪问题、解决问题,就那样反复抓、反复做,持之以恒地实干,一定能干出成绩,能做好一个普阳人,能将咱们普阳这个平台经营得更大更好,从而让每个普阳人实现物质和精神的双丰收!

尾记:我和申习民厂长整整聊了一下午,他身上那种坚定执着以及对日鑫的热爱、对公司的忠诚让我深受鼓舞。

虽然我不知道这次谈话对他有什么帮助,但对我而言绝对是一次难得的心灵洗礼!

“站在现在的节点上,你要问我,自己最难的是什么时候?我会说,未来最难!明天最难!下个月最难!明年最难!因为市场变化莫测,未来有太多不可控因素。但是,只要足够努力,坚持实干,未来也一定是最美好的!”

让我们一起铭记这句话,努力前行!


 

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